Rezultatele studiului KPMG cu privire la riscurile asociate Managementului Talentelor releva faptul ca organizatiile continua sa aiba o perspectiva limitata asupra acestui subiect, concentrandu-se, in general, pe implementarea unor solutii punctuale eficiente pe termen scurt si ignorand nevoia de a configura programe de talent management sustenabile, aliniate nevoilor organizationale.
Citeste mai mult ➔Multi manageri se confrunta cu problema candidatilor care se prezinta bine la interviu, care au CV-uri impresionante, insa care odata angajati nu mai performeaza la fel de bine precum s-au prezentat la intalnirile initiale. Cum sa selectam oamenii care sunt potriviti cu postul si cu organizatia, cum sa ne asiguram ca prezicem cat mai corect performanta organizatiei si ca minimizam riscul unei selectii esuate? Cum poate un manager, o organizatie sa se asigure ca este un magnet pentru oameni talentati, eficienti?
Citeste mai mult ➔Cu cativa ani in urma, m-am trezit pe neasteptate pusa in situatia de a coordona o echipa de 12 persoane, formata in special din doamne si domnisoare. Compania in care lucram (o publicatie importanta de business, in limba engleza) reorganiza o serie de departamente, iar departamentul de research trecea in intregime sub cupola mare numita marketing. Pentru ca in portofoliu exista si un anuar de tip baza de date cu companii/comunitati/investitori straini, componenta de research era importanta si aparent supra-dimensionata.
Citeste mai mult ➔Care este modalitatea prin care reusesti sa ai succes in ceea ce iti propui? Va invit sa va uitati la ceea ce inseamna acceptiunea generala (a publicului larg) despre succes. De cele mai multe ori veti vedea ca foarte multi dintre oameni reusesc sa aiba succes nu pentru ca au abilitatea sa fie inteligenti, sa gandeasca repede, sa faca conexiuni pe care altii nu le fac sau sa vada tipare pe care altii nu le vad, ci mai degraba pentru ca au o inteligenta emotionala ridicata.
Citeste mai mult ➔La inceputul lui 2013 studiile prevedeau ca provocarile principale ale business-ului vor fi implicarea si motivarea angajatilor (cumuland 43% din preferintele specialistilor), dar si managementul performantei si proiectele de “life-work balance”. Din feed-back-ul primit din piata dar si din discutiile cu clientii nostri, asa au stat lucrurile si in realitate, de aceea credem ca si in 2014 vor exista tendinte asemanatoare.
Citeste mai mult ➔KPMG Romania va prezinta “Noutati legislative cu impact in domeniul salarizarii” intr-o noua editie a publicatiei KPMG “People Services Newsflash” care prezinta subiecte de interes din legislatia recent publicata, precum: acordarea tichetelor de masa, aplicarea noii forme a legii uceniciei, clasificarea ocupatiilor si salariul minim brut pe tara.
Citeste mai mult ➔In orice echipa, mai mare sau mai mica, in orice business, mai amplu sau mai restrans, sunt etape succesive prin care sistemul trece. Literatura vorbeste despre o serie de etape prin care o echipa sau o organizatie trece (modelul Tuckma): formarea – furtuna – normarea – perfomarea. Abia in ultima etapa echilibrul apare, etapa in care membrii incep sa functioneze ca un tot, eficient si in sincron, acceptandu-se si valorificand diferentele si aportul fiecaruia. Insa, fiecare etapa premergatoare performarii este esentiala in evolutie.
Citeste mai mult ➔Politicile de control ale costurilor se mentin, iar tendinta conservatoare din anii trecuti se extinde si in acest an. Rezultatele studiului salarial MERCER ne indica cresteri salariale cu aceleasi valori ca anul trecut sau chiar mai mici, astfel incat putem vorbi de valori procentuale acordate de companiile din Romania intre 3% - 6%, in functie de industrie. De asemenea, de remarcat este si valoarea medie a procentelor de cresteri salariale de 5%, aceeasi ca si in 2012.
Citeste mai mult ➔
